Mitä tehdään, kun johdetaan työhyvinvointia?
Riitta Viitala, Vaasan yliopisto
Ymmärrys siitä, mitä työhyvinvointi tarkoittaa, mikä siihen vaikuttaa ja mihin se vaikuttaa, on jo varsin kehittynyttä Suomessa. Se ei olekaan ihme, sillä jo muutaman vuosikymmenen ajan julkisuudessa on puhuttu paljon työhyvinvoinnin merkityksestä ja monilla aloilla on viety läpi työhyvinvoinnin kehityshankkeita.
Tutkiessamme henkilöstöjohtamista yrityksissä ja julkisorganisaatioissa havaitsimme, että työhyvinvointia pidettiin tärkeänä asiana ja siihen myös saatettiin satsata paljon rahaa, mutta sen systemaattinen johtaminen organisaatiossa oli usein heikoissa kantimissa. Selkeät tavoitteet puuttuivat, keinot valittiin ilman tarkempaa analysointia, niiden vaikuttavuuden seuranta oli vähäistä ja työhyvinvoinnin edistämiseen liittyvät tehtävät sekä vastuut epämääräisiä. Selkeys ja jämäkkyys puuttuivat. Työhyvinvointia vaalittiin lähinnä reagoiden eteen tulleisiin ongelmiin. Kulmakivinä olivat lakisääteiset velvoitteet, työsuojeluorganisaatio ja poissaolojen seuranta. Hyvä asia tämäkin, mutta järjestelmällisempää ja kokonaisvaltaisempaa johtamista tarvittaisiin.
Työhyvinvoinnin johtaminen (wellbeing management) tarkoittaa tehtäväkokonaisuutta, joka sisältää työhyvinvointia koskevien linjausten tekemistä, tavoiteasetantaa, keinojen valintaa ja soveltamista, työhyvinvointityön organisointia selkeine roolituksineen, työhyvinvointia tukevan yhteistyöverkoston muodostamista, työhyvinvoinnin edistämisen resurssointia ja työhyvinvointia tukevaa päivittäisjohtamista sekä työhyvinvoinnin tuloksellisuuden arviointia ja työhyvinvoinnin johtamisen kehittämistä.
Työhyvinvoinnin johtamisen päämääränä on työntekijöiden kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Taustalla on ajatus siitä, että hyvinvoiva työntekijä on myös yrityksen kannalta tuottava. Hyvinvoiva työntekijä tietää työnsä tavoitteet; hän osaa, haluaa ja jaksaa tehdä työnsä; hän pystyy onnistumaan siinä ja saa siitä palautetta; hän pystyy myös innostumaan ja kehittymään työssään.
Fokus-hankkeemme tehtävä on auttaa yritysten johtoa auttamaan organisaatiotaan tekemään aktiivisesti ja tehokkaasti niitä asioita, jotka edistävät työhyvinvointia yrityksessä. Miksi johtoa? Siksi, että johdosta on eniten kiinni se, että onko työhyvinvoinnin edistämisen systemaattista, tavoitteellista, kokonaisvaltaista ja aktiivista vai ei. Ja siksi, että päävastuu on aina johdolla.
Tavoitteellinen ja aktiivinen työhyvinvoinnin johtaminen on organisaatioiden johdon ja omistajien intressissä taloudellisista ja eettisistä syistä. Siihen velvoittavat myös työturvallisuuslaki, työterveyshuoltolaki, työsuojelun valvontalaki ja sairausvakuutuslaki. Niiden mukaan työnantajien on pidettävä huolta siitä, että työn tekeminen on turvallista ja terveellistä. Lisäksi lait määrittelevät työkyvyn ylläpitämisen asiana, jota on tehtävä ennakoivasti ja tiiviissä yhteistyössä työnantajan, työntekijöiden ja työterveyshuollon kesken.
Työhyvinvoinnin johtamista kehittämällä on mahdollista päästä parempiin tuloksiin työhyvinvoinnin edistämisessä. Vaikka johdolla on siitä vetovastuu, ilman laajaa yhteistyötä ei voida onnistua. Työhyvinvointi, jos mikä, on työnantajan ja työntekijöiden yhteistyön aluetta. Eläväksi työhyvinvoinnin vaaliminen tulee työpaikoilla lähijohdon ja henkilöstön arjessa. Johdon tehtävä on tarjota sille hyvät puitteet.
Kun työhyvinvointia johdetaan hyvin, organisaation jäsenet tietävät vastaukset seuraaviin kysymyksiin:
- Miksi henkilöstön työhyvinvointi on meille tärkeää? (Arvot)
- Mihin työhyvinvoinnin osalta pyrimme? Mitkä ovat periaatteemme, joilla etenemme? (Päämäärä ja strategia)
- Mitkä ovat työhyvinvointia uhkaavia riskejä toimintaympäristössämme nyt ja tulevaisuudessa? (Riskien kartoittaminen, skenaariot)
- Mitkä ovat tavoitteemme ensi vuodelle? Entä seuraavalle? (Konkreettiset tavoitteet)
- Millä keinoilla aiomme tavoitteet saavuttaa? (Keinojen vertailu ja valinta)
- Mitkä ovat työhyvinvoinnin tehtävät ja yhteistyöfoorumit vuosikellossa? (Tehtävien aikatauluttaminen)
- Kuka tekee mitäkin? (Roolitukset ja tehtäväkuvat)
- Ketkä ovat yhteistyökumppaneitamme (Verkosto: palvelujen ostot ja kumppanuudet)
- Paljonko käytettävissä on rahaa mihinkin asiaan? (Budjetti)
- Mitä fyysisiä resursseja meillä on käytettävissä työhyvinvoinnin edistämiseen? (Tilat, välineet, tarvikkeet)
- Millaiset valmiudet ja velvoitteet lähijohtajilla on edistää työhyvinvointia työpaikoilla? (Lähijohdon tukeminen)
- Miten aktiivisesti koko henkilöstö on mukana työhyvinvoinnin edistämisessä (Osallistaminen)
- Miten vaikuttavaa ja tehokasta työhyvinvointia edistävä toiminta on? Miten mittaamme kehitystä? (Arviointi)
- Miten kehitämme työhyvinvoinnin johtamista ja työhyvinvointia edistävää toimintaa? (Kehittäminen)
Hienoa on se, että osaamisesta tämä ei jää kiinni! Organisaatioissa on monenlaisia toimintoja johdettu järjestelmällisesti jo vuosikymmeniä, joten johtamisen työkalupakki on niissä jo olemassa. Nyt tarvitaan vain työhyvinvoinnin ottamista samanlaisen johtamisen kohteeksi kuin muutkin tärkeät asiat jo ovat.