Työhyvinvointi yrityksessä on monen tekijän summa – kehityskertomus pohjalta pinnalle

Sara Jestilä, Lapin yliopisto

Työhyvinvointia voi lähteä kokonaisvaltaisesti kehittämään kehittämällä koko yrityksen toimintakykyä. Kertomuksessa ongelmavaiheessa olevassa yrityksessä löydetään punainen lanka, jolla yritys saadaan sekä toiminnallisesti että työhyvinvoinnin näkökulmasta uudelleen jaloilleen. Lainaukset ovat katkelmia Saran laatimasta kuvauksesta.  

Kun työntekijänä olin seurannut työpaikkani suistuvan pikkuhiljaa suuresta, menestyvästä ja hyvässä maineessa olevasta pieneksi ja heikoksi, tunsin, että jotain on tehtävä. Kun kukaan muu ei tehnyt asialle mitään, päätin itse toimia ja tästä sai alkunsa oma kokemukseni opiskelijakonsulttina yksityisessä kotipalveluyrityksessä, joka haluaa pysyä anonyymina tekstissäni.

Se, miksi yritys oli ajautunut syöksykierteeseen, oli yrityksen johtajan työuupumus, jonka hän piti salassa liian pitkään. Johtaja ei jaksanut hoitaa omia tehtäviään, jolloin vastuu sysäytyi hoitajille, jotka olivat jo muutenkin ylityöllistettyjä mahdottomien asiakasmääriensä kanssa. Noin kahden vuoden kuluessa hoitajat väsyivät työhönsä niin, että alkoivat joukkoirtisanoutua. Vasta tässä vaiheessa johtaja heräsi huomaamaan, että yritys ajautuu kohti sen loppua ja yritti myydä yrityksen, mutta ostajaa ei löytynyt… . Yrityksessä oli jäljellä enää alle kymmenen vakituista työntekijää, kun parhaimmillaan heitä on ollut yli neljäkymmentä. Loputkin työntekijät kertoivat aikovansa irtisanoutua, mikäli asioille ei aleta tehdä mitään.

Konsultoinnin aikana selvitimme yhdessä työntekijöiden kanssa ne asiat, mitkä he kokivat ongelmiksi työssään. Ongelmakohtia oli kasautunut pitkä lista, mutta suurimpana ongelmana he kokivat työntekijöiden liian pienen määrän suhteessa asiakkaisiin, suuret sairaspoissaolojen määrät sekä sijaisten puuttumisen. He kokivat, että heitä ei ole kuunneltu, eikä asioille ole tehty mitään, vaikka he olivat siitä useaan otteeseen johtajalle kertoneet. Palavereitakaan ei pidetty kahteen vuoteen.

Seuraavaksi loimme tiekartan, johon kirjasimme ratkaisut jokaiseen työntekijöiden kokemaan ongelmaan. Kirjasimme siis myös ajan, jolloin tai mihin mennessä asia on hoidettava sekä sen, kuka asian hoitaa. Löysimme jokaiseen asiaan mielestämme toimivan ratkaisun, ja työntekijät säteilivät onnea saadessaan toivoa siitä, että asiat tulevat vielä järjestymään. Ratkaisuja oli esimerkiksi yhden uuden työntekijän palkkaaminen sekä se, että johtaja ilmoittaa työntekijöille ajat, jolloin hän on tavoitettavissa toimistolla tai puhelimitse. Mikäli hän ei ole tavoitettavissa, hänen tulee ilmoittaa keneen työntekijät ovat yhteydessä, jos kyseessä on akuutti asia. Ne työt, joita johtaja ei jaksa hoitaa, esimerkiksi työnjakaminen, on delegoitava työntekijälle/työntekijöille ja johtajan on sovittava palkkioista kyseisen työntekijän kanssa erikseen. Teimme myös listan töistä, joiden hoitamisessa oli selviä puutteita. Päätimme ehdottaa johtajalle, että yksi työntekijä olisi halukas ottamaan enemmän vastuuta ja hänelle voitaisiin delegoida sellaisia töitä, joita johtaja ei itse kykene hoitamaan riittävän hyvin. Selvää oli, että työpaikan ongelmat liittyivät kaikki työvointiin ja päätimmekin ottaa tavoitteeksemme luoda hyvinvoivan työyhteisön; ”Hyvinvoiva työyhteisö 2020.”

Johtaja ei osallistunut palaveriin päänsäryn vuoksi, joten pidin kahdenkeskisen palaverin johtajan kanssa viikon kuluttua ensimmäisestä palaveristamme. Esittelin johtajalle luomamme tiekartan ongelmineen ja ratkaisuehdotuksineen. Johtaja oli sitä mieltä, että ratkaisut olivat hyviä ja että hän suostuu niihin kaikkiin. Itselleni jäi sellainen tunne, että nyt alkaa tapahtua. Sovimme uuden palaveriajan, johon osallistuisivat kaikki työntekijät ja johtaja. Toisessa yhteisessä palaverissa arvioimme, olemmeko pysyneet toimenpidekartalla ja onko ongelmiin saatu ratkaisuja. Paljon asioita oli saatu hoidettua ja nyt työntekijät kertoivat voivansa hyvin työssään ja olevansa tyytyväisiä. Tietysti vielä paljon tehtävää riitti, mutta keskeisimmät asiat oli saatu korjattua, mikä valoi työntekijöihin uutta puhtia.

Ongelmat yrityksessä olivat todella yksinkertaisia, mutta aiemmin ei ollut ketään, joka niitä olisi lähtenyt ratkaisemaan. Yhteistyöllä ja kaikkien vahvalla uskolla paremmasta työpaikasta, olemme saaneet asiat kääntymään parempaan suuntaan. Yritys kävi pohjalla ja nyt suunta on vain ylös. Sairauspoissaolot ovat vähentyneet olemattomiin ja työntekijät kokevat nyt työvointinsa hyväksi. Vanhat irtisanoutuneet työntekijätkin alkavat kysellä, pääsisivätkö takaisin, mikä on merkki myös siitä, että hyvä maine on alkanut taas kiiriä.